《中国合伙人》剧照

　　编者按：内讧是企业间的普遍现象，而创始人间的内讧更吸引着媒体和公众的眼球。曾经共同奋斗的战友为何走向决裂，归根到底，利益博弈是其中的重要一环。企业创始人内讧的结果往往是两败俱伤，甚至毁掉一个企业。

　　从新东方三大佬，到万通六兄弟，到联想柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等，江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主是中国式拆伙的一些关键词。

　　1、新东方三大佬

　　《中国合伙人》的原型新东方教育集团则经历过一段广受公众关注的混乱时期，由于新东方学生众多，大众知名度高，一有风吹草动都能引起学生好奇，例如广受学生喜爱的名师罗永浩(现锤子ROM创始人)，就曾经“带头造反”，对呛俞敏洪，造成一时轰动。

　　新东方的真实故事远比电影呈现得复杂、纠结许多，和君咨询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及，最早新东方学校是个杂乱无章的大摊子，一块大牌子底下搁着一群个体户，尽管名师辈出，但学校老师如同地方诸侯割据、各自为政，有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，谁能多开班，就能多分钱，校方只管拆帐，其余几乎不管，导致老师们为了自身利益出发，互相挤兑攻击，抢课程、抢学生，对新东方品牌产生了负面作用。

　　直到2000年俞敏洪找到王明夫，制订出一套统一战略，慢慢把权力重心从“地方诸侯”手上收回“中央”，对学校进行股份制改造。王明夫形容，当时各方利益难以平衡，俞敏洪安抚了这个又得罪了那个，最后核心团队辞职的辞职、栽赃的栽赃、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶，争权夺利到了白热化程度，连创始大佬间都气氛火爆。

　　熟识新东方三大佬的人士说，三人因为有创业的革命情谊在，许多冲突是在一方觉得对方应该能理解、支持的情况下，发生了期待的落差，导致严重的失落感，使彼此间的冲突放大、更加难以收拾。

　　一次俞敏洪得知徐小平竟然带领内部教师进行“革命”，反对他的新政，心中愤怒不解，直接让人把徐小平的办公室占了;隔日徐小平上班一看，见到自己的办公室里坐着别人，几乎说不出话来。但是在熟悉双方的人士看来，徐小平也有私下为俞敏洪化解集体冲突的想法，并不是单纯为了反对俞敏洪，“他们的事，反正说不清。”类似的冲突持续进行了四到五年，王强、徐小平以淡出新东方收场。

　2、万通六兄弟

　　万通六兄弟在1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司，此后六兄弟陆续离去，直到2003年王功权离开公司，剩下冯仑为止，历时12年时间。

　　冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟，“座有序、利无别”，股权利润完全平分，如同梁山泊好汉在海南聚义，是水浒的现代翻版。结果商业合伙的关系中，兄弟情义往往凌驾了合伙关系。

　　商业关系终究是商业关系，必须回到商业经营的层次就事论事。王石第一次跟冯仑见面时，就预言六兄弟早晚要碰到利益冲突，冯仑当时不以为然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之间对于企业经营理念、决策、资源分配的意见冲突不断，兄弟情义反而成为最难以跨越的一道障碍，“我住在保利大厦1401 房间，潘石屹住楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。”

　　据说，他们最大的分岐在于钱往哪儿投。冯仑说，全部是经营思想上的不同，你想往东我想往西，没有利益上的纷争。大家说不到一块去，于是争吵就不可避免。“大约有一年时间，我们一开会就吵，几乎天天吵。”潘石屹说，吵到无法调和时，剩下的只有分手。

　　1994年秋天，万通六雄在广西西山开会，这次会议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上的矛盾是冯仑和潘石屹而起，最简单的说法是，当时的冯仑要干事，而管钱的潘石屹不给钱，矛盾就变得尖锐了。表现形式是这样的，但背后的因素是价值观的明显冲突：冯仑生于古城西安，西安是古老的首都，封建礼仪传统思想根深蒂固。陕西人多数很固执，是骨子里的固执，对外人都很给面子，但内心却异常执著，从不被别人所左右。然而，从人事的角度上来说，当企业做到一定的规模，大家都太能干，而且个个都是老板之才，这本身就会有问题。在这次会议上，几个人吵了不下十几次。王功权哭了，冯仑也哭了……无关利益，泪为情洒，就好像一场同甘共苦、坦诚相爱的婚姻，终要忍痛分别。

　　1995年，六雄正式分手，散伙基本上是按各人原来所分管的业务来分的。因为几个合伙人既在万通集团里任职，又是各个分公司的经理。按照商业操作模式，5个合伙人平分了万通65%的股权。潘石屹拿走了北京的那块地，后来做了现代城，易小迪分得了深圳的分公司。

　　现在看来，以“水浒模式”起家的万通，梁山众好汉打下一定的江山后，分解是必然的。十年后，潘石屹总结说，这次裂变就像宇宙爆炸一样，越变越小，最后终于裂成了碎片，变成了一个个独立的个体。这一个个独立体又不断裂变，裂变最后的结果就有了从万通分离出来的30多个做房地产的董事长和总经理，“万通”也被称为是房地产界的“黄埔军校”。

3、联想柳传志和倪光南

　　1994年联想集团创始元老倪光南状告柳传志事件尤其具有代表性。

　　倪光南是技术派，柳传志是销售派。柳传志曾经在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”柳传志是这样说的，也是这样做的。倪光南在香港开发联想286主板，事前，柳传志再三叮嘱负责生产的周晓兰：“设计出来的主板一定要再三审查清楚，再去生产，批量生产后，再发现错误，损失就太大了。”倪光南等不得时间，强令周晓兰投入批量生产，结果出了错。周晓兰和倪光南发生争执。最后，柳传志不得不出场，硬着心肠对周晓兰吼：“和老倪发生的任何矛盾，都是你的不是。做这件事情，出了成绩，是倪总的，有错的话，你就得担着。不行，将你调回北京。”最终，柳传志将周晓兰调回了北京。

　　但是，最终两人对公司经营的理念到了最后南辕北辙，联想退出倪光南主导的汉卡市场，柳传志并且否决了倪光南申请的大笔研发经费，倪光南在联想的主要项目几乎停摆。

　　两人关系在公司成立的第10年崩溃，但是倪柳的关系千丝万缕，很难善终;倪光南状告柳传志存在个人经济问题，认为柳传志在联想的香港IPO项目中窃取国有资产，虚报资产负债表,几乎到了恨不得把柳传志送进监牢的程度。倪柳恶斗持续多年，后来倪光南在接受媒体采访时坦承，1995到1996年是他人生最痛苦的阶段，如果当时柳传志不把他“踢出”联想，他也可能会沉浸在负面的情绪里，难以开展自己新的人生。

　　倪光南的这一着没能让柳传志身陷囹圄，柳传志后来却真的把一度有联想接班人气势的孙宏斌(现融创中国董事长)送进大牢。柳传志向来不吝提拔年轻后进，现任联想集团董事长杨元庆、神州数码董事局主席郭为都是在20多岁时获得重用，成为单项业务的总经理。

　　孙宏斌也是在联想内部快速获得提升，然而外界认为孙窜红太快，节制太少，让联想内部人士认为有动用公司内部资产接济个人事业的企图。柳传志硬是以挪用公款13万元的罪名将孙宏斌移送法办，最终孙在否认犯罪的情形下获判有期徒刑五年。两人爱恨交织的师徒情分至此并未结束。当孙宏斌出狱后，柳传志给了他第一笔资金创立顺驰地产，东山再起。

　4、真功夫蔡潘之争

　　蔡达标、潘宇海，昔日携手创业的兄弟，共同打造了全国餐饮连锁企业 真功夫；他们，前者是真功夫的董事长，后者是真功夫的副董事长，但他们拥有同样47%的股权；他们都不排斥真功夫的IPO上市计划；但前者已身陷囹圄；后者欲借机重掌公司大权。

　　自2006年蔡达标与潘宇海姐姐潘敏峰离婚后，蔡潘家族的矛盾便日渐升级。不过，一位真功夫子公司的高层称，真正促使蔡潘翻脸的是蔡达标启动的一系列“去家族化”改革。

　　在“去家族化”改革的进程中，真功夫多位中高层离职或被辞退，尤其是与潘宇海关系密切的原董事周明、华南区总经理易正伟等的离职，使潘宇海进一步被“架空”。

　　不过，初始股权结构的设置不合理也被认为是内斗的根本根源。初始，真功夫曾由蔡达标、其妻弟潘宇海和一家蔡潘两家共同拥有的公司“双种子”共同持有。这样平均分配的股权结构，对于投资人来说，并不是一个合适的结构，“如果两方意见一致还好，不一致就很难办”。

　　从2010年开始，两方投资人以为看到了解决真功夫股权问题的曙光。在一系列事件之后，他们终于和两大股东蔡达标、潘宇海达成协议，由投资人逐渐受让潘宇海稀释的股份，使得真功夫的股权结构“一股独大”。

　　这个逐渐稀释的过程得到了多方认可，“潘也表现得很有诚意”。投资人也出于对公司基本面的信任，愿意增加持有股份。

　　但是由于真功夫性质上属于中外合资企业，相关股权转让需要政府部门审批，这部分股权至今尚未交割完毕。

　　拆伙不成，便成内斗。

　　内斗让真功夫IPO上市不得不延迟；与此同时，蔡潘的内斗也在无形中重创了真功夫的品牌美誉度。

5、孙成纲孙成旗兄弟反目成仇

　　1993年3月，大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快，他编制的程序在286微机上运行成功，这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折，1994年10月，孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身—神光工作室。当时，弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师，每月工资几十块钱。父母亲对孙成纲说，你带着兄弟，一起干吧。孙成纲二话没说，就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为，孙成纲50%，孙成旗40%，董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。

　　后来神光证券成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成纲负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀；弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒，大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，累计资产达到2亿人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，成纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后，造成兄弟双方所占股权都是50%的时候，冲突终于全面爆发。

　　在尝试了多种解决方案未果的情况下，后来弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳将彻底退出。孙成纲收购他们夫妻所持50%股权从而百分之百控股神光，所有款项1320万元在一个月之内付清。

　　有点评称，在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一间公司最核心的地头力，是孙成纲手里的证券市场分析工具，以及它作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当弟弟掌握了更多的秘密信息，引发孙成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点是权力之争而非权益之争。

6、国美黄陈之争

　　1996年陈晓（微博）一手创建上海永乐家电，2005年10月，陈晓率永乐在香港上市。国美电器于2006年并购永乐家电，此后陈晓担任国美电器总裁。很多人把“黄陈之争”看做创始人与职业经理人的斗争。

　　但有PE投资者提出：陈晓不是职业经理人，他是创始人！

　　陈晓创业十余载，创始人的基因、性格、行事模式，已在他多年的企业掌舵生涯中留下了烙印，被国美并购之后，陈晓要从企业创始人转身成为企业的管理执行者，这对其本身而言，就是一个极为艰难的挑战。

　　被并购之后，陈晓的职位是CEO，按照现代公司治理的分工，CEO是代表管理层与董事会沟通和协调的角色，是企业的主要管理执行者，这个角色往往被认为是更多带有“打工”的色彩。

　　在这位PE人士看来，国美并购永乐之后，黄光裕用陈晓为CEO，这本身就是一个错误。“这也注定陈晓一有机会，就会争取自己可以在“相当于创始人”的位置上去按照自己的想法行事”。纵观大多数企业并购的案例，尤其是实力差距不是太大的企业之间的并购，但凡被并购的企业的创始人，在新公司都是呆不长的，譬如此前分众对聚众、框架传媒等的并购，聚众的创始人虞峰（一度担任分众传媒的副董事长）、框架传媒的创始人谭智（一度担任分众传媒的CEO），最终都陆续离开了分众传媒。

　　有分析称，如果当初黄光裕任命陈晓为副董事长，而不是CEO，也不至于会给陈晓太大的想象机会。

　　创始人的气质和内心愿望很难使自身转变成为职业经理人，但职业经理可以成为创始人。

7、牛根生与郑俊怀：命运分野

　　当年在伊利，负责战略指挥的是郑俊怀，作为二把手的牛根生扮演着实战家的角色。随着牛根生屡建战功，在员工中的威信越来越高，逐渐形成了对郑俊怀功高盖主的局面。

　　郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进。郑俊怀担心，如果按照牛根生的思路发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。1998年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。

　　牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生和不信任。

　　最后牛根生不明不白地以“外出学习”的名义离开了伊利。后来创办蒙牛，从伊利跑过去几百名员工。

　　郑、牛两人的命运走上了不同方向。2004年6月，郑俊怀因曲线MBO被举报“侵吞国有资产”，郑有口难辩。在法庭之上，郑俊怀称：“所为一切均是为了解决管理层持股的来源问题，至今不明白我的行为已经犯法。”

　　2004年6月10日，就在郑俊怀被举报的同一个月，蒙牛在香港联交所挂牌上市，共募集资金13.74亿港元，牛根生以1.35亿美元的身价进入当年度《福布斯》的“中国富豪榜”。

8、陈可辛：遗憾至今的合伙生意

　　《中国合伙人》导演陈可辛也曾有合伙失败的经理。1990年代初，陈可辛和曾志伟等五个人做UFO电影公司。

　　陈可辛说，最初因为每一个人单独的实力不够，想要在电影圈里面有话语权我们就要集结一班人一起做。当然中间也有一大堆问题，那些关于电影的问题更尖锐，更明显。

　　在利益分配上，曾志伟是老大，虽然他不干活，但因为他是精神领袖，他有话语权，利益分配一定是他拿大头。电影就由陈可辛等几个年轻人拍，赚了钱就平分，因为不平分摆不平。但是慢慢的，赚了钱平分的方式就开始不平衡了。

　　陈可辛说，当时UFO这个大范围的合伙矛盾里面，其实还有一个更小范围合伙矛盾是陈可辛跟李志毅，UFO头两部卖座的戏都是陈可辛和他联合导演的，联合导演赚钱了怎么分？这里的利益分配就会有矛盾。

　　经历过UFO之后，陈可辛后来跟另外2个朋友合伙，一开始就讲清楚三个人怎么分，但结果还是散了。直到他最后的公司，陈可辛把合伙方的股份用钱买回来了。

9.吴长江与阎焱的雷士之争 王冬雷渔翁得利

　　投资人与创始人之间的战争没有赢家。

　　吴长江没有后悔引入投资者，也没有后悔上市。“未来企业的竞争是一个综合实力的竞争，雷士起步比较晚，而且在一个竞争十分激烈的行业生存和发展，引入投资者、上市都是做大企业的先决条件，要实现这个梦想就要学会整合资源。”吴长江解释说。

　　强势投资人赶走创始人并非个案，对于自己最终没有像之前部分创始人一样被赶走，吴长江认为，“雷士照明跟其他投资人和创始人之间的矛盾并不一样。大部分情况都是创始人没有完成投资者当初投资时的一些要求让公司亏损，而雷士一直持续快速增长，让所有股东都得到很高的回报。”

　　在外界看来，吴长江重新回到雷士照明，并即将重新坐上董事长的位置，无疑是这场投资人与创始人博弈的胜利者。其实，这场争斗中没有赢家。吴长江一直奉行着自己的带着创业草莽江湖义气的管理理念，他赢得了众多“兄弟”的支持，也为此付出了代价，当他在这场风波后再次在公众面前亮相时也显得平和许多。

　　此次王冬雷接替阎焱出任雷士董事长，吴阎之争落幕，“王吴配”利益如何平衡又成为新的看点。

　　有业内分析者称，王冬雷自德豪润达入主雷士以来，在长达4个多月时间之后才正式“登基”，其间不排除吴长江为获得重返董事长之宝座而与王冬雷进行过漫长的谈判。

　　“但聪明且同样强势的王冬雷，不可能不汲取此前的教训，而将战略决策权（即董事长所领导的董事会）与执行权（即吴长江现任的CEO之职）一股脑交给同一个人担任，何况是吴长江这样一个既在雷士及其经销商渠道有巨大影响力，同时又处事专断的人手中。”上述分析者称。

　　此外，从公司治理的角度来看，决策权与执行权集一人之身，既存在隐患，亦不符合相关上市公司的规程。而这一点，在吴长江辞职之前，阎焱就多次向其提出过此事，但因吴长江并不理会而未能改变。

　　从阎焱的角度来看，若吴长江重返董事长一职，则意味着这一年以来的斗争全部付诸东流，作为仍然是主要股东之一的阎来说，不可能同意雷士回到一年前的状态。

　　外界注意到，此次王冬雷接任雷士董事长，阎焱除辞任董事长，亦同时辞去了非执行董事与薪酬委员会成员等在雷士的一切职务，从某种意义上来看，这表明LED上游产业德豪润达成为雷士的控制人，符合其作为风险投资人的利益，他无需再在雷士的内部问题上过多费心。

　　数年前，吴长江为解决资金缺口，引入风险投资者软银赛富、战略投资者施耐德，而从此拉开与后者在控制权上的漫长斗争。其时，一边是阎焱强势限制吴长江在雷士中无节制的权力，一边是一向好于吞并的国际照明巨头施耐德张开血盆大口在卧榻之侧虎视眈眈，吴长江为此一刻都未曾放下心过。

　　而今，吴长江为解除上述危机，引入产业战略投资者德豪润达，终于不用再担心被施耐德吞并的危险。但惯于说一不二的吴长江，与已经决定要主导雷士未来战略发展的王冬雷聚在一起，未来在雷士的话语权上将如何平衡？

　10.远东皮业父女反目

　　家族企业兄弟姐妹乃至父母间由于利益分配不均导致企业创始人反目成仇的不在少数。前不久，中国最大的猪皮革产销企业远东皮业集团也陷入内讧之中。

　　该家族发家于浙江省温州市平阳县。父亲王大同和母亲蔡爱华育有4子1女：长兄王伟从政，长女王萍、老三王敏、老四王怀和老五王楚均是远东集团旗下企业高管。如今，富有的兄弟姐妹已不能共享福，形同路人。

　　这家曾经是中国民营企业500强之一的企业由王氏姐弟4人共同完成原始积累。当远东皮业的年产值超过20亿元，企业不断壮大之时，内部矛盾却日益加深。

　　2007年3月，王敏赴温州参加董事会时，王家父母姐弟以王敏患有“重度抑郁症”为由，将其强行送到精神病院医治。王敏出院后，宣布与王氏家族彻底决裂。此后，王敏以其姐弟冒领身份证、虚假签名、违规变更股权等为由，将平阳县公安局、平阳县外经贸局和温州市工商局告上法庭。

　　直到今天，该纠纷仍没彻底解决：王敏诉平阳县公安局一案胜诉，其弟王怀被证明冒领王敏第二代身份证，并以此办理了远东集团在浙江5家企业的股权变更手续，其余诉讼尚没结果。

　　国内家族企业似乎矛盾不断，其实，国外企业同样不能避免创始人内讧。维基百科联合创始人吉米-威尔斯曾因内讧失业，韩国现代集团也因郑氏兄弟内讧不得不被一分为三。（全文完）