2013年11月25日 18:28:20 [导读] 中国服装大会解读之人才：战略核心在理念 2012年11月21日10:59 来源：服装界| 【】中国服装大会解读之三 “中国服装业缺人才”是共识，但是为什么缺人才却是见人见智 引言嘉宾 “很多企业一想到人才稀缺，马上想到从猎头公司猎取人才。优秀的人才永远是稀缺的，你永远不可能找到完全匹配的优秀人才。最好是建立机制来培养人才。” 正略钧策合伙人、副总裁：唐平华 企业案例发布 欧利民：宁波

中国服装大会解读之人才：战略核心在理念 2012年11月21日10:59 来源：服装界|

 【】中国服装大会解读之三 

 

 “中国服装业缺人才”是共识，但是为什么缺人才却是见人见智 

 

 引言嘉宾 

 

 “很多企业一想到人才稀缺，马上想到从猎头公司猎取人才。优秀的人才永远是稀缺的，你永远不可能找到完全匹配的优秀人才。最好是建立机制来培养人才。” 

 

 正略钧策合伙人、副总裁：唐平华 

 

 企业案例发布 

 

 欧利民：宁波太平鸟时尚女装有限公司CEO首席执行官 

 

 徐波：浙江森马服饰股份有限公司董事、常务副总裁兼巴拉巴拉事业部总经理 

 

 胡诚初：中国利郎有限公司执行董事、副总裁 

 

 吴健民：山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长 

 

 点评专家 

 

 张勇：智立方品牌营销传播集群管理咨询部副总经理 

 

 总结嘉宾 

 

 陈国强：中国服装协会产业经济研究所所长 

 

 人才是第一资源，是企业保持活力与成长的关键。在中国服装企业迈向价值链高端的进程中，人才战略的实施与保障是至关重要的核心动力。 

 

 人才战略的内核，首先在于企业正确人才理念和人才文化的建立，而科学并富有活力的人才机制，则可以使持久的事业上行空间和永续的激励感受成为可能。 

 

 勿需讳言，中国服装业起于草莽。 

 

 在短缺经济时代，“洗脚上田”的农民企业家支起几架脚踏缝纫机就可以开工厂了，做出衣服来就有人抢购。 

 

 报喜鸟集团董事长吴志泽说过，“当十二级大风刮起来时，猪都会上天。” 

 

 而用杉杉董事长郑永刚的话说，“那时候，我们一些部门经理已经不可一世了，许多人要托关系才能订到我们的西服，不但提前把货款打过来，还要排队拿货。” 

 

 当挣钱非常容易的时候，没有人觉得人才缺乏，因为那个时候不需要人才。 

 

 当人们解决了遮体保暖的基本需要后，对服装的要求也逐渐提高，市场上的货品也越来越丰富，选择余地也扩大了。 

 

 这个时候，老板们发现，衣服做出来就有人买的日子已经一去不复返了。人们开始追求质量，那种回家还要自己加工的“一针扣”服装已经不行了。 

 

 当产品质量上来了，人们又发现，为什么别人的衣服式样比自己的好看？ 

 

 产品质量没问题了，设计开发就成为产品和品牌的灵魂。 

 

 “中国服装业的设计开发还停留在抄袭、模仿阶段。做得较好的企业，也只是刚刚开始有一点自己的风格。”步森服饰股份有限公司总经理王建军说：“市场变化太快，大环境让大家都变得浮躁，难以静下心来潜心研究整个服装业的变化，更难以让品牌沉淀，谁都不愿花太多时间在价值链高端去打磨。” 

 

 依文服饰董事长夏华认为，中国服装业真正原创的颠覆性的设计太少了，设计上都是“微创新”。 

 

 显然，微创新无法真正影响世界时尚界，也无法改变我们在价值链设计端的地位。 

 

 说到底还是人的问题。 

 

 夏华认为，“我们的设计师缺乏耐力，不能沉下心来做事情，也缺乏将祖宗留下的文化装入自己思想并融入体验中去的基本功，更纠结的是，他没有高端顾客的生活体验，就像没有打过高尔夫球的人去为打高尔夫球的人设计服装一样。” 

 

 没有高端顾客的生活体验，不是设计师的问题，而是因为他的老板没有支付他足够的钱让他去体验。 

 

 爱马仕的丝巾设计师可以出去旅游三年工资照发，没有人催着他回公司上班，只要他最后能交上作品就可以了。 

 

 雅戈尔服饰董事长李如刚曾经说过：“如果你的员工只穿得起几十几百元的衣服，而他每天做的都是上万元的西装，他是不可能做出好品质的。” 

 

 人才不是从天上掉下来的，有需要，受尊重，人才自然会出现。 

 

 可喜的是，目前中国服装行业中，许多有识之士不但认识到了人才的重要性，而且在实践中走出了一条中国服装业的人才之路。 

 

 作为森马旗下童装品牌巴拉巴拉的掌门人，徐波的经历非常典型。 

 

 大学毕业后，徐波选择来到轻工业比较发达的温州，为了找到适合自己的岗位，在各种招聘会来往穿梭，足足找了两个月。 

 

 至于来到森马，徐波说：“那也是机缘巧合，当时本来是去另一家企业应聘,不过阴差阳错地进了森马。”森马先进的经营模式，董事长邱光和的经营理念，以及团队、文化等都让年轻的徐波深受震撼。“至今，我依然非常感谢森马给了我一个很大的空间和平台，让我学习、成长。 

 

 2002年1月，森马集团董事长邱光和给了徐波一支优秀团队，让他运营“巴拉巴拉”童装。当时，温州的童装企业规模普遍较小，生产的童装基本在专业市场销售，或在商场以专柜形式出现。 

 

 不过巴拉巴拉并没走老路，徐波借鉴了森马的发展经验，将虚拟经营引入巴拉巴拉。公司主抓设计研发、营销、品牌建设，生产则委托加工。并引入加盟连锁，结果第一年就开出了50余家连锁店，成果显著。

 

 

 几年来，以徐波为主帅的“巴拉巴拉”成功拓展了国内三大童装消费市场：北京、上海和武汉，并带动了周边市场的发展，写下了属于自己的销售神话，2005年巴拉巴拉童装工业销售产值超3亿元。产品从最初以服装为主，现陆续延伸到童鞋、童包、眼镜、手表、玩具、饰品类等，丰富的产品系列满足了儿童生活、穿着的时尚需求。 

 

 不论是做基层工作还是做主管的工作，徐波认为年轻人应该是一种“宁可怀才不遇，不可遇而无才”的态度。首先要有务实的心态，是金子总会发光的。其次，积累很重要，根深才能叶茂，没有细微的基础就没有成就。另外还要给自己设定目标和方向，毕竟一艘船，如果没有方向，那么无论驶向哪里都不会是顺风。 

 

 成功创业的路上没有风平浪静的，人们想要成功就总得先从基础做起，只有把基础打好了，将来的创业道路才会走的更长远！ 

 

 利郎总裁王良星对人才的谦卑、宽容、分享和耐心流传甚广。接触过王良星的人都知道一个情况：他跟客人握手，从来都是双手迎上去，握得很有力，态度非常谦卑。 

 

 2010年4月，利郎新到一位重要人物——新任首席运营官栾熙忠，国美电器的前副总裁。在栾熙忠多年不断变换的职场身份中，王良星总是不断地出现在他的身边。“王总每次到北京我们几乎都见面。”栾熙忠在王良星身上看到了一种近于疯狂的事业观，“他真正的能够把服装业当作生命来经营”。 

 

 栾熙忠对一件事印象特别深刻：有一次，几个人去王良星家看一件他从外地“淘”来的裤子，但到家里后却到处找不到，最后从洗衣机里把裤子搜了出来。王良星为了马上展示给大家看，当即把湿漉漉的裤子穿在身上。正是这份感动，栾熙忠加盟利郎。 

 

 在利郎众多高管中，最传奇的要数胡诚初。王良星挖他大约用了8年时间。1998年4月，利郎处于艰难的转型期，王氏三兄弟多年屡次邀请，胡诚初终于心动加盟利郎。胡诚初临危受命，但很快将自己在品牌推广、公共事务处理的独特优势，成功地辅佐王氏兄弟走出短暂的难关。回想在利郎的十多年，胡诚初认为，王氏兄弟的授权与信任，是他敢于放手一搏的基础。 

 

 谈到人才,舒朗总裁吴健民说,“当其他企业都在缩编、裁员的时候，舒朗不仅不裁员，还大举招聘新员工，尤其大胆招聘大学生。一批在2008年、2009年招聘的大学生，经过一两年的培训、锻炼，已逐步成熟，不少年轻人已走到领导岗位。舒朗形成了一个以知识分子渐长、年轻大学生渐多、创新性人才渐多的一个全新的女装创新群体。这是我们成功所具备的至关重要的因素。” 

 

 人才也不能“现用现培养”，“今天栽树明天就想乘凉”是不行的。 

 

 老板与员工之间要有足够的信任，老板不要总是担心“煮熟的鸭子飞了”；假如真的飞了，那还是因为你的“池子”太小，容不下。 

 

 员工也不能自视过高，总觉得自己被低估了。每个人的起点都差不多，付出的努力不同，终点也将大大不同。